Projektledelse

Står du og mangler en erfaren projektleder til at lede et af dine vigtige projekter, og mangler én med erfaring, overblik, forretningsforståelse, personlig robusthed og evner til at få organisationen til at spille sammen for at indfri projektets mål?

Har du et komplekst udviklingsprojekt, der involverer flere dele af organisationen, men bare ikke har den rigtige profil internt, eller en profil med tilstrækkelig tid til at løse projektet?

Har du behov for nye måder at gribe projektet an på, og derfor vil vælge en ekstern projektleder?

Har du et projekt, der ikke følger de almindelige interne forretningsgange, fordi projektet har nogle anderledes elementer der skal håndteres?

….eller har du bare så rygende travlt, at du må udvide din stab af gode folk udefra til projektledelse?

Så læs videre om hvordan du kan få løst dit behov for projektledelse hos NJ Lange

Hvad får du

Hos NJ Lange ApS får du en erfaren projektleder der tager ansvar for projektledelsens elementer som organisering, eksekvering og håndteringen af udfordringerne undervejs. I projektledelsen lægges der vægt på at projekterne ledes og styres med målet for øje samtidig med at organisationens og medarbejdernes forudsætninger tages i betragtning.

I produktudvikling er projektledelsen ofte styret efter en virksomhedsspecifik projektmodel der fastlægger milepæle, beslutningspunkter og kvalitetssikring. Hvis ikke der er en specifik måde at arbejde med projekter i virksomheden i forvejen, fastlægger vi fremgangsmåden ved opstart.

Alle de professionelle elementer i best-practice projektledelse er med:

  • Sikring af projektgrundlaget; mål, metoder, tidshorisont og ressource
  • Afdækning og håndtering af interessenter
  • Afdækning og styring af risici
  • Facilitering af nedbrydning af projektets hovedleverancer
  • Facilitering af opgaveestimering
  • Organisering af projektet
  • Sikrer fremdrift mod målet
  • Følger op og holder projektet på sporet mht. tid, økonomi og kvalitet
  • Justering af midlerne til at nå målet – hvis nødvendigt
  • Rapportering til ledelsen
  • Informerer skriftligt og verbalt
  • Holder projektets team-medlemmer engageret

Typiske projekter

NJ Lange ApS tilbyder projektledelse af en lang række forskellige projekter, og har en erfaringsbase fra industriel udvikling og produktion.

  • Implementere nye forretningsprocesser
  • Teknologiudviklingsprojekter
  • Produktudviklingsprojekter
  • Kundespecifikke leveranceprojekter
  • Projektprogrammer

     

    Se også mulighederne inden for:

    Case

    Jeg var projektleder på et projekt, der var en del af en større forretningsudvikling hos et datterselskab i en stort dansk tele-og medievirksomhed.

    Projektet gik ud på at etablere en ny abonnementsbaseret forretningsmodel; Managed Services. Projektets leverancer var orienteret om følgende:

    Produkter

    Virksomhedens eksisterende portefølje af produkter og ydelser skulle ændres fra et direkte salg til salg gennem abonnementer.
    På toppen af det skulle der lægges nye tillægsydelser som kunne indregnes i abonnementet for at udvide forretningen og bidrage til at fastholde kunden.

    Processer

    De interne forretningsprocesser digitaliseres, så håndteringen af interfacet mod kunden kunne håndteres effektivt med en god og struktureret kundeportal som front-end.
    Langt de fleste interne processer blev førhen håndteret manuelt.
    Salgsprocesserne vil blive væsentligt ændret da salg af abonnementer ”taler” til andre primære interessenter hos kunden end den man gennemfører det nuværende salg med. Denne del var uden for projektets mål, men salgsmaterialet var en del af leverancen. 

    System

    Virksomheden har flere systemer til at håndtere data og processer, herunder primært CRM, ERP, og CMDB/ServiceNow, der ikke var fuldt integreret.
    Det var en målsætning at disse systemer på længere sigt skulle integreres med hinanden, men projektet skulle fokusere på at få flow og data i ServiceNow platformen til at stemme med forretningsmodellen.

     

    Organisation

    Som udgangspunkt var der ikke identificeret noget behov for at ændre organisationen, men efterhånden som projektet skred frem opstod der muligheder for optimering af ansvarsfordelingen omkring procestrinnene.

     

    Personer

    I og med at projektet introducerer en ny forretningsmodel, er der mange mennesker der bliver berørt:

    – Sælgerne skal sælge på en ny måde og til andre end dem de plejer hos kunden

    – Produktcheferne skal tænke forretning på en ny måde

    -Serviceorganisationen skal være langt mere proaktive og sikre at kundens service kører med høj oppetid

    – Kontraktadministrationen og den interne håndtering af indkøb og fakturering skal tilpasses ny forretningsmodel og struktur i ServiceNow

     

    Organisering

    Projektet blev bygget op med forskellige spor, hvor hver enkelt spor fik sin lead-person fra organisationen. Leverancerne fra hver enkelt spor blev nedbrudt og afgrænset til noget forståeligt og operationelt. Virksomheden havde ikke egen projektmodel, så tilgangen til projektledelsen var åben.

    Da forandringsvisionen var langsigtet, og det var svært at overskue om alle forudsætninger holdt stik, valgte vi en iterativ tilgang, hvor vi afgrænsede fokus til de leverancer som var veldefinerede og kunne leveres inden for en overskuelig tidshorisont 1-2 måneder. Det som endnu ikke var tilstrækkelig veldefineret, arbejdede vi parallelt med at få konkretiseret, sådan at når første periode var ovre, var grundlaget for de næste leverancer klar. Sådan arbejdede vi os frem.

    Det var som at ”bygge en bro, mens vi går på den”. Vi var nogenlunde sikre på retningen, men ingen havde prøvet det før, og undervejs måtte vi også ændre midlerne og tilgangen til at nå i mål med de ønskede resultater. En projektagil tilgang, men organisationen var ikke moden til at tage agile metoder og værktøjer fuldt ind.

    Oprindeligt ville ledelsen have boostet salget som noget af det første, men kompetencerne og forståelsen af hvad der reelt skulle sælges og hvordan, var for lille, og ingen turde tage skridtet når forretningsmodellen ikke var tilstrækkelig beskrevet og forstået. Risikoen var for stor.

    I stedet valgte vi i projektledelsen at starte med at bygge et salgsmateriale op for at gøre det let for sælgerne at bygge tilbud til en Managed Service kontrakt op. Desuden backend data-arkitektur og processer for at kunne løfte opgaven og give kunderne en god oplevelse af deres Managed Service. I den proces erhvervede organisationen sig meget værdifuld viden om hvordan Managed Service skal fungere i praksis som er meget værdifuld efterfølgende.

    Projektet er i skrivende stund stadig levende, og organisationen er gradvist ved at bruge løsningerne i den nye forretningsmodel. Ting tager tid, og forandringen sker i øvrigt samtidig med andre store ændringer af organisationen, som selvfølgelig spiller ind i den aktuelle dagsorden og folks almindelige fokus.