Derfor er personprofilerne for driftsledelse og forandringsledelse også så forskellige. Til trods for det, er der rigtig mange ledere der har begge kasketter på i deres lederrolle. Budskabet jeg hører er:

Skab resultater nu og sørg for at udvikle organisationens evne til at fastholde de gode resultater, også i fremtiden.

Den gode driftsleder kan have svært ved at fokusere på andet end at løse ugens produktion og derfor bliver den nødvendige, men endnu knap så hastende forandring, skudt i baggrunden. Den gode forandringsleder har derimod fokus på fremtiden, ser mulighederne og formår at omsætte mulighederne til handlinger, der leder frem til den egentlige forandring der løfter driften og produktiviteten til nye højder.

Forandringsprojektet skal dog løses med driftsfolkene involveret og forankringen i driften er helt essentiel for succesen og realiseringen af gevinsterne ved overhovedet at starte forandringsprojektet.
Små forbedringer i løbende drift kan med fordel udføres direkte af den ansvarlige driftsledelse, da det oftest er mindre tidskrævende justeringer, tilføjelser eller korrektioner i den pulserende dagligdag. Kræver ændringen derimod at der skal ske ændringer på tværs af organisationen igennem f.eks. kvalitetsprocedurer, forretningssystemer eller tilsvarende skal konklusionen på den forandring man er nået frem til forankres gennem de organisatoriske virkemidler, så det ikke bliver en lokalt forankret forbedring, men en mere organisatorisk forankret forandring af måden driften skal køre.

Er der derimod tale om større forbedringer eller forandringer, der er mere krævende i form af ledelsestid og ressourcer og måske kræver nye teknologier, ekstern ekspertviden eller tilsvarende ekstraordinære tiltag, som ikke er tilgængelige i organisationen i forvejen, er det mest fornuftige at løse den forandring afkoblet fra den daglige drift.

Driften i langt de fleste virksomheder fylder langt det meste af den tid der er til rådighed, hvorimod forandringsledelsen er på et langt mindre niveau. For mange små virksomheder er der 100% driftsledelse, hvor forandringen kommer igennem løsning af daglige udfordringer, der løfter kompetenceniveauet eller omsætningen. For de lidt større virksomheder fylder forandringsledelsen mere, og for nogle ledergrupper er der måske en målsætning om 20% af tiden, resten er drift.

Den primære lederopgave er derfor stadig at drifte deres organisation, løse dagligdagens udfordringer, understøtte omsætningen i virksomheden, overholde KPI’er, udvikle faglige kompetencer, afholde medarbejdersamtaler, afrapportere på driftsresultater, sikre leverancer ud af organisationen, løse ad hoc ledelsesopgaver og planlægge næste måneds leverancer og fokus.

Hvis man har driftsansvar i mere end 80% af tiden, og bliver målt på det, må det være svært at blive rigtig god til andet. Forandringsledelsen vil derfor stå i skyggen af driftsledelsen, for de ledere der måles på driften.

Men verden står ikke stille, teknologierne forbedres og konkurrenceevnen daler, hvis ikke man følger udviklingen og tager moderne metoder og teknologier i brug. Så forandringen er stadig nødvendig for langt de fleste virksomheder.

En mulig løsning i splittet mellem fokus på drift og fokus på udvikling er bruge eksterne forandringsledere tilkoblet organisationen.

Forandringsledere der kender forretningen og forudsætningerne i organisationen og forstår driftens udfordringer, men ikke selv er en del af den daglige drift. De er typisk specialerede i at lede og facilitere større forandringer i en organisation, og har nyttig viden fra andre industrier og områder som giver værdi.

Den dygtige ledelseskonsulent har sat sig grundigt ind i den forretningsmæssige kontekst og organisationens væsen og kultur, for det er en forudsætning for at skabe en blivende forandring.
At hyre en forandringsleder er en tillidssag og forandringslederen skal opnå både ledelsens og medarbejdernes tillid, ellers skaber man vanskelige arbejdsbetingelser for sig selv. En stor del af tilliden kommer i form af personlighed (selvfølgelig), men også på grund af den uafhængighed en ekstern konsulent har.
Som ekstern er man ikke en del af den interne dagsorden, man er neutral i forhold til organisatorisk opdeling, deltager normalt ikke i interne møder, og kan derfor arbejde målrettet med opgaven. Ledelseskonsulenten er sat til at løse en opgave, organisere arbejdet og skabe fremdrift, ikke til at udøve personaleledelse eller tage parti for en bestemt løsning.
Medarbejderne vil opfatte konsulenten som en tillidsfuld og neutral person man kan tale med, om de udfordringer der skal løses på tværs af organisationen. Derfor kan en ekstern ledelseskonsulent skabe nogle bedre forudsætninger for succes end interne normalt kan.

“What’s not to like”